人才資本是台灣企業的最後競爭力

文/鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授)


兩年前,我在一個偶然的機會下,應邀至一家從事研發與生產消費電子產品啟動開關(switch)的台資企業擔任人力資源(HR)顧問。

這家企業員工人數約九百多人,總部設在台灣,在中國大陸福建及江蘇兩地設有工廠,上游客戶包括德商西門子、美商惠而浦(Whirlpool)、日商松下及韓商三星等知名國際家電及手機大廠,在電子業界小有名氣。公司董事長最具雄心的計畫就是開發一套「智慧型全自動組裝開關零配件」的機器人。但是,當我一到他們江蘇廠及台北總公司參觀時,就發現這間公司發展上的困境。


江蘇廠的廠長年紀已過六十,每天指揮著三百多位作業員排班進行產線的工作;台灣總公司的研發辦公室裡,僅坐著幾位學經歷並不突出的年輕人在進行產品的研發設計;公司中人事制度中僅有「考勤」、「獎懲」及「薪資」是完整的,而且人事主管並沒有受過專業訓練。總經理告訴我,公司早有計畫開發「無線開關」 (wireless switch) 相關產品,但是一直組不成有效率的開發團隊,同時找進來的年輕人也不願待在工廠吃苦,這使得公司業績始終維持在低檔。

與上述故事相對照的是新北市的一家軟體公司,我同樣地曾在該公司擔任人力資源(HR)顧問。該公司主要開發多媒體影音相關軟體系統,也曾是台灣上櫃公司的「股王」,在業界極負盛名。

這家公司的董事長及總經理對於人才晉用則非常挑剔,它找進來的產品研發人才皆是國內外頂尖大學畢業生,薪資給付水準業也高於本地同業平均水準。這家公司的員工人數近五百人,總部設在台灣,同時在歐美及日本有營業據點。公司獲利相當平穩,「人均產值」之高羨煞同業。

但好景不常,這家公司原先立足在以所謂「WinTel」(即微軟的「視窗」作業系統及英特爾公司的電腦中央處理器核心)架構為主的PC軟硬體市場逐漸萎縮,新一代的行動裝置的主流作業平台是蘋果(Apple)的iOSGoogle Android作業系統,這讓傳統的資訊產業界面臨極大衝擊,也使該公司的業績受到波及,業務量逐漸下滑。公司高層有鑑於整體產業趨勢變化,發展策略亟須調整,它原有的核心技術能力必須重新轉向,朝向行動載具軟體系統開發,業績才有持續提升的可能。在這樣的困境中,我也見證了該公司的關鍵技術人員,因為都具備良好的專業職能,他們才能在短時間內重新學習新技術,開發新規格的產品,使得公司能夠在行動載具軟體系統市場上,迅速地取回一席之地。

台灣「人才經濟不振病」告急中

以上這兩家公司的故事可以凸顯企業對於「關鍵人才」的掌握度如何,直接攸關企業的生存競爭能力。
這兩家企業的最高領導人都洞悉了公司未來該發展什麼產品策略,但是對於人才管理的觀念截然不同。第一家生產電子產品啟動開關公司的董事長,企圖用低薪延攬市場上的人才。這種做法看似可以控制公司的人事成本,但是卻無法協助公司開發新產品,拓展新的商機;而另一家軟體公司的董事長,卻有意識地用高薪獵取市場上優秀的人才,組建出業內更具實力的研發團隊,後來這種策略的確在它緊急需要轉型的時候,帶給公司莫大的助力。在同樣有遠見的領導者帶領下,誰的關鍵人才水準較高,將決定這兩家企業未來的機會與命運。

近幾年,國際經濟情勢詭譎多變,許多台灣企業處於劇烈的國際競爭環境中,著實陷入了困境。事實上,許多問題的根源都在於關鍵人才的管理品質。

根據國際知名的韜睿惠悅(Towers Watson)顧問公司在2014年所發佈的整體獎酬市場調查報告顯示,在亞太13個國家中,台灣高階主管的薪酬水準排名第十,不但落後於新加坡、中國、日本、南韓、香港之外,甚至被泰國、馬來西亞和印尼所超越。在報告受訪的亞洲國家中,僅比菲律賓、越南及印度三國稍好。

另外,根據英國「牛津經濟研究院」(Oxford Economics)與韜睿惠悅、美國國際集團(AIG)、南加州大學「高效組織研究中心」等機構合作的〈全球人才2021」(Global Talent 2021)研究報告也顯示,台灣是46個接受人力市場展望調查的國家中,被評為於2021年「人才供需落差」(mismatch between supply and demand for talent)最嚴重的國家──更直接一點的說法是:以現狀看未來,台灣是全球主要與新興經濟體中企業人才需求最吃緊的區域。這份調查的結果也突顯出台灣社會生育率低、人口老化等問題,尤其值得關注的是台灣的「人才培育方向」和「未來市場需求」不相符。這項劣勢若再加上台灣的薪資不具競爭力,人才紛紛外流海外,將造成許多台資企業既無法吸引優秀人才,也無法在市場上找到合適人才的窘境。

如果以大家已耳熟能詳的「知識經濟」時代做分野,全球化的環境使企業間競爭日益劇烈,除了過往的技術和資本競逐,對於「擁有關鍵知識人才」的競爭也因為知識經濟崛起而更殘酷──而台灣已經確實輸掉了這場比賽的上半場,下半場的展望也十分堪憂。容我借這本書的序文篇幅,先說一說我們是「怎麼輸的」,或者更深入探索地問:為什麼許多台資企業經營管理階層的想法或觀念,會使我們贏不了人才戰爭?我們又該改變些什麼?

1)人才是企業的「資產」,不是成本

多年來我和企業界的合作經驗裡,仍然看見絕大多數台灣公司高層在看待企業人才的運用時,會先從「成本」的角度思考。

於是,精打細算的結果,就演變為強調對員工的薪資給付、工作福利及訓練發展施以嚴格成本管控的制度。這種成本控制雖然可以帶來短期財務上的效益,但長期而言,負面的效果就會浮現,包括員工忠誠度降低,員工知識技能越來越不敷使用。如果日後企業無法有效處理這些忠誠度低且知識技能難為所用的員工,反而會對企業帶來災難(這就是現實情況下許多台資企業所面臨的困境)。想要重振人才的品質,我們的企業應該先翻轉為「由資產的角度來看待人才的運用」,唯有透過對人的長期投資,加值企業內的人才資本,才能為企業帶來更深沉持續的價值。

2)人才能夠「跨域流動」

絕大多數台資企業主認為工作機會供需掌控在於企業,不在於個人。如果現在還是處於農業或工業型的經濟時代,在資訊不對稱的情況下,絕大多數工作機會的確是掌握在企業主手中,企業可以有效掌握人才市場的供需。但在知識經濟時代後,尤其是網際網路使資訊流動速度更快速之後,許多工作機會已不再受地域的限制。再加上,各國政府間區域商業協定的簽署、移民法規的鬆綁、跨國獵才公司的操作等,使「人才跨域流動」將成為常態。這就是為什麼許多國際知名企業來台挖腳,許多國內學成青年移至他地工作,以及對岸陸資企業對台灣人才磁吸效應也愈來愈明顯。

在可見的未來,人才可以更自主地掌握工作機會,台灣地區人才跨域流動的現象只會愈來愈明顯,而在大環境不利的情況下,台資企業將更難找到所要的人才。我們必須更有系統的管理人才,能夠對人才的運用進行規劃與預測,才能有效地面對人才流失的風險,也更能有效地留住想要的人才。

3)學歷只是人才的量測指標「之一」

至少到目前為止,國內企業取才仍多傾向以學歷或以學校教育的表現作為人才評核的標準,採用這種文憑知識技能作為人才評選依據,其實非常違背未來企業競爭的潮流。許多研究及現實生活中的實例已顯示出,讀書精通、用功向學的人, 即所謂「book smart」, 不一定能在職場上,比在俗世中歷練成熟、巧妙求生的人,也就是「street smart」,表現傑出。企業選才應更重視個別人才持續學習的能力,以及其對於工作熱愛的程度。研究發現,一個人不能夠持續學習及抱持工作動力,很難在工作上有好的表現。企業應根據發展策略,訂定一套「人才規格」,作為人才選、訓、用、留的依據,這樣的企業才能更精準地選取、開發與運用人才。

我們需要一套全面嚴謹的人才戰法

在人力資源的議題圈內,自2008年美國賓州大學華頓商學院(Wharton School)的教授彼得.卡裴利(Peter Cappelli)發表了鉅著《按需供應:在不確定年代如何管理人才》(Talent on Demand: Managing Talent in An Age of Uncertainty)ㄧ書後,開啟全球許多國家與各級企業對於人才管理的重視。從該書中不難發現,ㄧ些世界頂尖的標竿企業,對於人才的重視程度與管理效率,的確優於其他同業競爭者。而在經濟全球化的趨勢下,誰對於關鍵人才的掌握更好,絕對左右企業對決的勝負。

(本文摘自《人才管理大戰略:決定企業長期強盛或短暫成功的關鍵經營技術》作者序)

Bookmark the permalink. RSS feed for this post.

搜尋大寫部落

Swedish Greys - a WordPress theme from Nordic Themepark. Converted by LiteThemes.com.